저원가 전략 실행 조직
조직구조
기능적 조직구조(functional organizational structure) – 저원가 전략을 실행하는 기업의 조직구조오서 약간의 조정을 거치면 모든 사업부 수준의 전략을 실행하는 데에 이용할 수 있다.
기능적 관리자(functional manager) – 제조, 마케팅, 재무, 회계, 판매 기능들은 기능적 관리자에 의해서 운영된다. 그리고 모든 기능적 관리자는 최고경영자(chief executive officer: CEO) 한 사람에게 업무보고를 한다.
U form structure – 기능적 구조에서 CEO는 독특한 지위를 가진다. 그를 제외한 모든 사람은 기능적 전문가(functional specialist)인데, 여러 기능에 걸친 통합된 관점을 가져야 하는 유일한 사람이다. 기능적 구조는 U form structure(U는 unitary)라 불리는데, 이는 CEO 한 명에게 모든 책임이 집중되기 때문이다.
Unitary or U-form organizational structure
핵심역량 집중 – 이 조직을 이용하는 기업은 방대한 기능들을 유지하는 대신 그들이 속한 가치 있고 희소하며 모방하기 힘든 자원과 능력을 가진 경영자원에만 집중한다.
뉴코(Nucor) 전 회장 켄 아이버슨(Ken Iverson)은 뉴코가 오직 두 가지, 즉 공장을 효율적으로 짓는 것과 그 공장을 효과적으로 운영하는 것에만 강점이 있다고 믿었다. 그래서 원재료 구매 등 나머지 다양한 기능들은 아웃소싱 했다.
최고경영자의 책임
전략수립 – 저원가 전략을 채택했다는 의미는 전략적 경영 과정을 적용한 결과 사업부 수준의 전략으로서 저원가 전략을 선택했다는 것이다. 최고경영자에게 궁극적 책임이 있지만 기능적 관리자들의 견해와 분석 및 참여를 필요로 한다.
전략 수립에 기능적 관리자들의 참여를 끌어내지 못하면 전략수립에 충분한 정보가 부족하고 수립된 전략에 대한 기능적 관리자의 이해와 참여가 결핍되게 된다.
전략실행의 조정 – 전략이 효과적으로 실행되기 위한 유일한 방법은 기업 내 모든 기능이 그 전략과 잘 조화되는 것이다.
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기능과 저원가 전략의 조화 |
기능과 저원가 전략의 부조화 |
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제조 |
린 생산, 저원가 고품질 |
비효율, 고비용 저품질 |
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마케팅 |
가치, 신뢰성, 가치 강조 |
스타일과 성능 강조 |
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R&D |
공정개선과 제품확대 |
신기술과 신제품 |
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재무 |
저원가의 안정된 재무구조 |
비전통적 재무기관에 초점 |
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회계 |
보수적인 회계원칙 채택 |
공격적인 회계원칙 채택 |
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판매 |
가치, 신뢰성, 저가격 초점 |
스타일, 성능, 고가격 초점 |
경영통제와 보상정책
치밀하고 정확한 운영 – 저원가 전략은 치밀한 원가관리 시스템, 빈번하고 구체적인 원가 분석 보고서, 정량적인 원가 목표의 강조, 노동력/원부자재/재고 등 원가요소의 정확한 운영이 특징이다.
원가 관리 - 뉴코(Nucor)의 종업원들은 그룹별로 매주 원가와 생산성 개선 목표를 제시 받는다. 목표를 달성하면 보상을 받는다. 기대치를 충족시키지 못하는 공장 경영자는 안정적인 일자리를 보장받지 못한다. 채퍼럴 스틸 포함 경쟁 기업들도 비슷한 그룹단위 원가절감 시스템을 운영한다.
원가 철학 – 월마트는 아칸사에 있t는 본사는 매우 검소하고 단순하다. 혹자는 창고 같다고도 표현하고 내부 디자인은 구식 버스 정류장이라고도 묘사된다. 심지어 주차장의 쇼핑 카트 회수 인력을 절감하기 위하여 고객에게 '원가 절감을 도와주세요'라는 문구로 주차장의 일정 지역으로 카트 반납을 부탁하기도 한다.
보상정책 – 종업원들이 원가절감과 품질향상을 위해 공동으로 협력하도록 동기를 부여하는 한편 각 종업원들이 원가와 품질에 대해 책임감을 가질 것을 기대한다.
차별화 전략 실행 조직
조직구조
Cross Functional Team & Matrix structure – 창의적이고 차별화된 신제품을 개발하기 위하여 여러 부서와 기능에 걸친 팀으로 특정한 제품이나 서비스를 만들어 내는 부서와 기능 간의 협력을 이끌어 내기 위해 다양한 부서의 인원 구성을 갖게 된다. 한 종업원이 동시에 두 상사(boss)를 가질 때를 매트릭스 구조라 하며, 두 명의 보스가 상이한 이해관계를 가질 때 그 종업원은 어려운 처지에 놓일 수 있다..
Skunk works – 1950~60년대 록히드마틴에서 구성된 소규모 기술자 그룹은 일급 기밀의 첨단 군용기를 개발하는 임무를 맡았는데 무제한적인 업무량을 감당했고 조직 내에서도 특별 취급을 받았다.
목욕할 시간도 없다는 의미에서 그들의 일은 'skunk works'라는 별명을 얻을 정도였다. 많은 기업들에서 고도로 차별화된 제품을 개발하기 위해 개개인의 창의성을 집중적으로 결집할 필요가 있는 경우 'skunk works'를 요구한다.
경영통제와 보상정책
의사결정 가이드 – 기업의 의사결정 가이드는 각 경영자의 의사결정이 기업의 목표를 벗어나지 않을 만큼 자세하게 규정되어야 하는 반면에 각 경영자의 창의성이 제약 받지 않을 만큼 폭 넓게 규정되어야 한다.
실험 장려 정책(policy of experimentation) – 관련성이 있는 여러 종류의 제품 차별화 전략을 동시에 추구할 때 이용할 수 있다. 복수의 전략에 대해 여러 가지 실험을 해 봄으로써 시장의 장래성에 대한 여러 가능성을 테스트해 볼 수 있다. 특정 시장의 장래성을 파악하는 데 실제적인 도움을 줄 수 있다.
다면적 성과측정 – 제품 차별화를 장려하는 보상 정책을 수립하기 위해서는 종업원의 단편적인 성과를 측정하기 보다는 다면적인 성과를 동시에 측정하는 것이 중요하다.
저원가 및 차별화 전략 동시 추구
어중간한 상태(stuck in the middle) – 어중간한 가격을 선택하거나 두 가지 전략을 동시에 추구하는 기업은 낮은 성과를 갖게 되는 것을 말한다.
어떤 학자들은 두 전략을 동시에 추구하는 기업은 결국 한 가지 전략도 제대로 실행하지 못한다고 주장한다.
높은 성과를 가지려면 높은 가격의 제품을 판매하고 낮은 시장 점유율을 각거나 낮은 가격의 제품을 판매하여 높은 시장 점유율을 갖는 두 가지 길 중에서 한 가지를 선택해야 한다는 것이다.
저원가 전략은 원가절감에 보상을 하고, 차별화 전략은 창의적 아이디어에 보상을 하는 상반된 두 전략을 동시에 추구하는 것은 가능하지 않아 보이기도 한다.
차별화>점유율>저원가 – 차별화에 성공한 기업은 판매증가를 이룰 수 있다. 차별화가 일반 구매자를 대상으로 할 때 더욱 그러하다. 일단 높은 판매량을 확보하게 되면 높아진 시장점유율을 기반으로 규모의 경제, 학습효과 등으로 저원가 달성에 도움이 된다.
갈등을 조정하는 능력 – 차별화와 저원가 전략의 상이함에서 오는 갈등을 효율적으로 조정하는 능력을 배울 수 있으면 두 전략을 동시에 추구하는 것이 불가능하지 않다. 갈등은 종업원 상호 간, 이용하는 기술 간, 종업원과 기업 간에 나타날 수 있으며 이를 조정하는 일은 사회적으로 복잡한(socially complex) 관계들을 형성함으로써 가능하다.
사회적으로 복잡한 관계들이 성공적으로 형성된다면 가치 있고 희소하며 모방이 힘든 저원가 차별화의 동시 추구 전략을 통해 지속적인 경쟁우위를 획득할 수 있다.
